Apuntes lectura 1; Evaluación de proyectos

Tema: Analisis Estratégico

Objetivos

  1. Explicar que es una ventaja competitiva y sus caracteristicas.
  2. Detallar las etapas que componen un analisis estrategico.
  3. Exponer sobre la importancia del analisis del medio externo e interno.
  4. Describir la estructura de la industria segun sus participanters y su interrelacion.
  5. Describir el uso del analisis de las 5 fuerzas.
  6. Explicar el objetivo del analisis del medio interno y la cadena del valor.
  7. Detallar el proceso de la formulación, presupuestación y evaluacion de la estrategia*.

Estretegia y planificacion estretegica.

Def: Estretegia.

Una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños que guía, pripriza y coordina las acciones que una organización realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entrno externo que enfrenta y a los recurssos, capacidad y limitaciones que tiene.

Def: Ventaja competitiva.

Una firma la tiene cuando ésta obtiene una rentabililiadd superior al promedio de los competidores de su industria.

Def: Analisis Estrategico.

Tiene por objeto la busqueda y definicion de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la nase del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante.

Contexto: Mercado perfectamente competitivo.

Def: Planificacion estraategica.

Existen 3 niveles.

Corporativo

Ejemplo

Sony compra Columbia Pictures E. a Coca Cola; esta idea de proyecto estrategico esta a nivel corporativo (le permite generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener mejor rentabilidad).

Negocios

Ejemplo

Empresa Inditex toma varias decisiones estrategicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas ZAra, para obtener un crecimiento y rentibilidad superior.

Funcional

Ejemplo

En conglomerados, como General Electric, necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura unica en sus diferentes divisiones, aprovechar su escala en compra de insumos, etc.

La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario de planificación estrategica.
A nivel corporativo una empresa puede dividirse en una o más negocios.

En que negocios esta na organizacion?

Unidades Estratrategicas de Negocios (UEN).

Unidad o foco de planifiacion que agrupa una serie claramente diferenciad e productos que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

Ejemplo

UEN de Telefonica: 4 productos con 3 empresas con marcas diferentes. Decide competir en el mercado de telefonia fija, movil, banda ancha y contenidos web de manera distinta en diversos paises.

Proceso de analisis, desarrollo e implementacion de la estrategia

Las decisiones sobre que negocios participar se toman a nivel corporativo. Y después es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para cada uno.
Existen 3 elementos basicos determinantes de la estrategia a seguir:

  1. La definicion del negocio.
  2. El atractivo de la industria (analisis externo).
  3. Las competencias y limitaciones internas (analisis interno).

Etapa 1: Definicion de negocio.

DOnde la UEN compte en términos de productos, mercados y localización geocrafica.

Etapa 2-1: Analisis externo

Etapa 2-2: Analisis Interno

Etapa 3: (Formulacion de la) Estrategia

Etapa 4: Presupuestación de la estrategia.

Se la cual se desprenden proyectos estrategicos de inversion, que deben contar con un plan de ejecucion y seguimiento.

Etapa 5: Evaluación:

Estimar la creacion de valor que la estrategua y sus proyectos generan a la organización.

Analisis del Medio Externo

Busca identificar y caracterizar:

Se resume en un conjunto de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria.

Def: Industria

Conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustituso cercanos unos de otros.
Su limite queda definido por los clientes.

Importancia

Analis de las 5 fuerzas competitivas (Porter)

El atractivo de la industria esta determinada por 5 fuerzas:

  1. Intensidad de rivalidad entre competidores.
  2. Amenaza de nuevos participantes.
  3. Amenaza de sustitucion.
  4. Poder de negociacion de los proveedores.
  5. Poder de negociacion de los compradores.

Cada magnitud se determina preguntando: Es la fuerza suficiente para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria?

Ej. Farmaceuticas

Alta rentabilidad de la industria farmaceutica estadoinidense.

Ej. Camiones

Enfrenta compradores grandes, pdoersos y sensibles al precio.

1. Rivalidad entre competidores.

Gran numero de competidores
Los competidores tienen tamaños similare.

Rivalidad aumenta al diminuir concentración.

La industria decrece o esta estancada

Si crece, hay oportunidades para todos.
Si disminuye, pelean por el volumen de ventas.

Alta fraccion de costo fijo respecto al precio.

La rivalidad crece mientras mayor sea la fraccion que el costo fijo representa del precio total.

Producto no diferenciado o con bajos costos de cambio.

Más homogeneo el producto, el precio tiende a unificarse.
Tienden a diferenciarse con mas servicios.

Baja capacidad de reaccion de los rivales.

Con baja capacidad de raciciones, se incentiva para aprovechar oportunidades de paarticipacion a costa de ellos.

Altas barreras de salida

Mientras crece, aumenta el incentivo a no tomar esa decisión. Incluso con rentabilidad baja o negativa.
Ejemplos de barreras de salida:

2. Amenaza de nuevos competidores

Bajas barreras de entrada

Factores para verificar exxistencia de barreras de entrada:

Acciones del estado

3. Amenaza de Sustitución

Su presencia establece un techo para la rentabilidad. Existe umbral de precios despues la que la sistituye.
Latas de aluminio y hierro.

Disponibilidad de sustituos cercanos

Si existe un mejor sustituto, mayor es la amenaza. Se cuantifica con elasticidad cruzadsa de la demanda.

Bajo costo de sustitutos para los compradores
Agresificada y rentabilidad del productos del sustituto.

Puede desviar la demanda.

Valor-precio del sustituto

4. Poder de los proveedores

Pocos proveedores
Mayor concentracion relativa

Si el tamaño de cada proveedor es diferente, los grandes pueden determinar la cantidad producida y precios de la industria.
Se llama modelo de las firmas dominantes.
Cuando los proveedores esan mas concetrados que la industria en analisis (relativa).

Baja disponibilidad de sustitutos para la industria

Insumos sustitos, menos poder de proveedores.

Alto costo de cambio de proveedor
Baja amenaza de integracion vertical hacia atras de los competidores

Aumenta el poder de los proveedores.

Amenaza creible de integracion vertical hacia adelante de los proveedores.

Aumenta su pder.

Contribucion de los insumos a la calidad de los competidores.
Fraccion del costo total de los competidores contribuido por los proveedoes.

Mayor fraccion de los costos totales, mayor poder.

Baja importancia de la industria para las utilidades de los proveedores.

5. Poder de los compradores.

Pocos compradores.
Mayor conectracion relativa.

Comrpadores más concetrados que la industria.

Alta disponibilidad de sustituos para los compradores.
Bajo costo de cambio del comprador
Amenaza creible de los compradores de itnegracion vertical hacia atras.
Baja amenaza de la industria de integracion vertical hacia adelante
Baja contribucion de la industria a la calidad/satistaccion de los compradores
Baja fraccion del costo total de los comrpadores contribuido por los competidores.
Importancia de los comrpadores para las utilidades de la idnustria.

Usando analisis de 5 fuerzas.

Evalua cualitativmente rentabilidad de largo plazo.
Cada fuerza se mide: alta, media y baja.
La importancia de cada factor depende de la industria.
El nivel de rentabilidad se obtiene de la intensidad de cada fuerza.
No todos tienen el mismo peso.

Las barreras de entrada estan relacionadas positivamente con la rentabilidad. Las barreras de salida aumentan su riesgo.
Mayor barrera, enos competidores y se acerca a oligipolio. Aumenta rentabiludad.

Oportunidades y amenazas.

Considerar oportunidades, amenazas y los segmentos de la industria (paises vs productos).

Analisis del Medio Interno

Posicion de una organizacion para obtener una ventaja competitiva sostenbile para lgorar rentabilidad superior respecto al resto. Y generar más valor (menos costo o mayor beneficio)

Las fuentes de rentabilidad son la estrucutra de mercado de la industria en que participa, y el valor relativo que crea.

Monopolio: Rentabilidad alta.
Competencia perfecta: Rentabilidad nula.

Menor costo u mayor beneficio: Valor relativo que crea. Afecta rentabilidad.

Creacion de valor

B, maxima cantidad de precio.
P, precio.
C, costo de l firma.

Un bien viable, crea valor i.e. B-C > 0.
Una ventaja competitiva se logra creando más valor relativo.
i.e. Generar un mayor B o un menor C.

La creacion de valor ocurre en la cadena vertical de valor.

Actividades Primarias

Movimiento fisica de las materias primas y productos; produccion de bienes y servicios; así como la comercialización, servicios de psotvente.

Logicstica interna

Operaciones

Logistica Externa

Marketing y ventas

Servicio

ACtividades de apoyo

Soportan primarias y entre si.

Adquisiciones

Desarrollo de tecnología

Gestion de recursos humanos

Infraestructura de la firma

Cadena de valor

Composicion de actividades desempeñadas por la unidad de negocios.
Diagnostica posicion de negocios.

Factores controlables para lograr la superioridad competitiva.
Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total.

Recursos para crear + valor

Conocimiento y reputacion de marca.
Patentes y propiedad intelectual.
Base instalada.
Empleados con conocimiento y experiencia.

Analisis de cadena de valor

Debe realizarse con respecto a cada competidor relevante, e inferir sus fortalezas y debilidades.
Despues el de la organizacion bajo analisis.

Fortaleza

Factor positivo en las actividades de la cadena del valor que es controlable y preenta un desempeño superior a los competidores relevantes.
Debilidad es un factor negativo.

Formulación de la estrategia

Vetnaja competitiva es rentabilidad superios a la industrias.
Dos tipos de fpormas:

Tiene que decidir: Depende del analisis externo e interno.
Construir una ventaja en costo es mejor cuando:

Ventaja en beneficio:

La decision implica sus areas funcionales.

Ventaja en costos

Productor estandar o enconomico.

Remueve los extras de su oferta.
Comparable al comeptidor promedio.

Ventaja en beneficio

Beneficios superiores al segmento objetivo.
Para productos dificiles de estimar su B (autos, cervezas, etc); diferenciacion horiozntal.

Explotacion de ventaja

Depende de elasticidad

Alta elasticidad de demanda

Con ventaja en costos, le conviene reducir precio.

Beneficio, no conbiene subir precios, sino aumentar excedente,

Baja elasticida de demanda

Se explota con mejor margen.
Lider en costo tendra precioaprecido al promedio.
Liden en beneficio mas caro.

Ventaja en beneficios