Apuntes lectura 1; Evaluación de proyectos
Tema: Analisis Estratégico
Objetivos
- Explicar que es una ventaja competitiva y sus caracteristicas.
- Detallar las etapas que componen un analisis estrategico.
- Exponer sobre la importancia del analisis del medio externo e interno.
- Describir la estructura de la industria segun sus participanters y su interrelacion.
- Describir el uso del analisis de las 5 fuerzas.
- Explicar el objetivo del analisis del medio interno y la cadena del valor.
- Detallar el proceso de la formulación, presupuestación y evaluacion de la estrategia*.
Estretegia y planificacion estretegica.
Def: Estretegia.
Una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños que guía, pripriza y coordina las acciones que una organización realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entrno externo que enfrenta y a los recurssos, capacidad y limitaciones que tiene.
Def: Ventaja competitiva.
Una firma la tiene cuando ésta obtiene una rentabililiadd superior al promedio de los competidores de su industria.
Def: Analisis Estrategico.
Tiene por objeto la busqueda y definicion de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la nase del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante.
- No solo para empresas privadas (maximizar utilidades), para fundaciónes tienen su objetivo y compiten por reursos con otras organizaciones.
Contexto: Mercado perfectamente competitivo.
- Las utilidades economicas de largo plazo son iguales a cero.
- Al entrar a mercado altamente competitivo se agradece una ventaja competitiva sostenible. Sin ella, a la puesta en marcha entrarán nuevos competidores con lo que disminuye la rentabilidad para le conjunto de oferentes.
Def: Planificacion estraategica.
- Todas las organizaciones que desarrollan su estrategia requieren de este proceso.
- Arroja como resultado el plan estrategico (contiene analisis de situación actual, eleccion de la estrategia, acciones a seguir, asignación de recursos y plan de inplementación).
Existen 3 niveles.
Corporativo
- Decisiones consideran a la organizacion como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riego de suboptimizar.
Ejemplo
Sony compra Columbia Pictures E. a Coca Cola; esta idea de proyecto estrategico esta a nivel corporativo (le permite generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener mejor rentabilidad).
Negocios
- Decisiones se centran en un negocio/actividad especifica, y en asegurar un desempeño superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Ejemplo
Empresa Inditex toma varias decisiones estrategicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas ZAra, para obtener un crecimiento y rentibilidad superior.
Funcional
- Se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc) necesarios para un conjunto de negocios/activdades que apoyan el desarrollo de competencias unicas de la organización.
Ejemplo
En conglomerados, como General Electric, necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura unica en sus diferentes divisiones, aprovechar su escala en compra de insumos, etc.
La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario de planificación estrategica.
A nivel corporativo una empresa puede dividirse en una o más negocios.
En que negocios esta na organizacion?
Unidades Estratrategicas de Negocios (UEN).
Unidad o foco de planifiacion que agrupa una serie claramente diferenciad e productos que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.
Ejemplo
UEN de Telefonica: 4 productos con 3 empresas con marcas diferentes. Decide competir en el mercado de telefonia fija, movil, banda ancha y contenidos web de manera distinta en diversos paises.
Proceso de analisis, desarrollo e implementacion de la estrategia
Las decisiones sobre que negocios participar se toman a nivel corporativo. Y después es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para cada uno.
Existen 3 elementos basicos determinantes de la estrategia a seguir:
- La definicion del negocio.
- El atractivo de la industria (analisis externo).
- Las competencias y limitaciones internas (analisis interno).
Etapa 1: Definicion de negocio.
DOnde la UEN compte en términos de productos, mercados y localización geocrafica.
Etapa 2-1: Analisis externo
Etapa 2-2: Analisis Interno
- Entender factores determinantes del valor percivido por el cliente y fuentes de costos.
- Se compara con competidores en estos aspectos.
- Se concluyen Fortalezas y Debilidades.
- Son controlables por la empresa.
- Pueden generar proyectos de inversion para aprovecharlos o corregirlos.
Etapa 3: (Formulacion de la) Estrategia
- Define direccion de la organizacion para competir dentro de la industria.
- Debe decidir:
- Si el foco es generar mayor valor percibido o menor costo relativo.
- Traducir esa forma de competir en un beneficio relevante para el segmento objetivo.
- Identificar recursos y competencias que permiten generar esa ventaja.
Etapa 4: Presupuestación de la estrategia.
Se la cual se desprenden proyectos estrategicos de inversion, que deben contar con un plan de ejecucion y seguimiento.
Etapa 5: Evaluación:
Estimar la creacion de valor que la estrategua y sus proyectos generan a la organización.
Analisis del Medio Externo
Busca identificar y caracterizar:
- Expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria u los factores estructurales que la definen.
- Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mercado de la industria , su tamañio y crecimiento.
- Los competidores más significativos pro segmento y susu conductas.
Se resume en un conjunto de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria.
Def: Industria
Conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustituso cercanos unos de otros.
Su limite queda definido por los clientes.
Importancia
- El exito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la industria.
- El analisis permite a una firma entender los factores determinantes de la rentabilidad de la inustria y como podría cambiar.
- Diferentes segmentos de la industria pueden tener diferentes rentabilidades. El analisis ayuda a identifcar los segmentos atractivos.
Analis de las 5 fuerzas competitivas (Porter)
El atractivo de la industria esta determinada por 5 fuerzas:
- Intensidad de rivalidad entre competidores.
- Amenaza de nuevos participantes.
- Amenaza de sustitucion.
- Poder de negociacion de los proveedores.
- Poder de negociacion de los compradores.
Cada magnitud se determina preguntando: Es la fuerza suficiente para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria?
Ej. Farmaceuticas
Alta rentabilidad de la industria farmaceutica estadoinidense.
- Poder bajo de compradores (demanda inleastica)
- Poder bajo de sustitucion.
- Poder bajo de proveedore.
- Poder bajo de nuevo participantes (patentes, burocracia)
Ej. Camiones
Enfrenta compradores grandes, pdoersos y sensibles al precio.
- Poder alto de sustitucion (ferrocaril, carga aerea, etc)
- Poder alto de proveedores (fabricantes de autos)
- Rivalidad intensa (intento de sobrevidid en el negocio sin posiciones estreategicas).
- Amenaza de nuevos apartcipantes (arrendar um cambion)
1. Rivalidad entre competidores.
- Lucha por participacion de mercado dentro de la industria.
- Competencia en precios tiene poder de reducir rentabilidad (mas que aumento en calidad o innovacion).
- Facil de ejercer presion entre competidores pequeños y grandes.
Gran numero de competidores
- Rivalidad crece con numero de competidores.
- Para una firma es mejor si hay menos competidores (más cerca del monopolio).
- Hay mayores incentivos a colaborar, cumplir aucerdos.
- Cuando hay muchos participantes se pierde poder sobre el precio.
Los competidores tienen tamaños similare.
Rivalidad aumenta al diminuir concentración.
- Rivalidad disminuye con concentración (pocos competidores más grandes que el resto)
- Chicas toman precios de grandes.
- Grandes prefienen colaborar por su poder.
La industria decrece o esta estancada
Si crece, hay oportunidades para todos.
Si disminuye, pelean por el volumen de ventas.
Alta fraccion de costo fijo respecto al precio.
La rivalidad crece mientras mayor sea la fraccion que el costo fijo representa del precio total.
Producto no diferenciado o con bajos costos de cambio.
Más homogeneo el producto, el precio tiende a unificarse.
Tienden a diferenciarse con mas servicios.
Baja capacidad de reaccion de los rivales.
Con baja capacidad de raciciones, se incentiva para aprovechar oportunidades de paarticipacion a costa de ellos.
- Precios o terminos no observables.
- Precios con ajuste lento.
- Ordenes de compra grandes e infrecuentes.
Altas barreras de salida
Mientras crece, aumenta el incentivo a no tomar esa decisión. Incluso con rentabilidad baja o negativa.
Ejemplos de barreras de salida:
- Especializacion de activos.
- Costos de salida por una vez.
- Restricciones gubernamentales o sociales.
- Relacione sestrategicas con otros negiocios.
- Barreras emocionales.
2. Amenaza de nuevos competidores
Bajas barreras de entrada
Factores para verificar exxistencia de barreras de entrada:
- Economias de escala: Costos medios decrecientes. Alta fraccion de costo fijo del costo toal.
- Diferenciacion o costos de cambio
- Ventajas de costo en los factores.
- Saturacion de canales
- Experiencia y efectos del aprendizaje
- Reaccion esperada de los participantes
- Externalidades de red
Acciones del estado
- Proteccion de la industria
- Regulacion de la industria
- Consistncia de politicas
- Propiedad extranjera y movimiento de capital entre paises.
- Politicas tributarias.
- Politica cambiaria.
- Subsidios y ayuda aindustrias.
3. Amenaza de Sustitución
Su presencia establece un techo para la rentabilidad. Existe umbral de precios despues la que la sistituye.
Latas de aluminio y hierro.
Disponibilidad de sustituos cercanos
Si existe un mejor sustituto, mayor es la amenaza. Se cuantifica con elasticidad cruzadsa de la demanda.
Bajo costo de sustitutos para los compradores
Agresificada y rentabilidad del productos del sustituto.
Puede desviar la demanda.
Valor-precio del sustituto
4. Poder de los proveedores
Pocos proveedores
Mayor concentracion relativa
Si el tamaño de cada proveedor es diferente, los grandes pueden determinar la cantidad producida y precios de la industria.
Se llama modelo de las firmas dominantes.
Cuando los proveedores esan mas concetrados que la industria en analisis (relativa).
Baja disponibilidad de sustitutos para la industria
Insumos sustitos, menos poder de proveedores.
Alto costo de cambio de proveedor
Baja amenaza de integracion vertical hacia atras de los competidores
Aumenta el poder de los proveedores.
Amenaza creible de integracion vertical hacia adelante de los proveedores.
Aumenta su pder.
Contribucion de los insumos a la calidad de los competidores.
Fraccion del costo total de los competidores contribuido por los proveedoes.
Mayor fraccion de los costos totales, mayor poder.
Baja importancia de la industria para las utilidades de los proveedores.
5. Poder de los compradores.
Pocos compradores.
Mayor conectracion relativa.
Comrpadores más concetrados que la industria.
Alta disponibilidad de sustituos para los compradores.
Bajo costo de cambio del comprador
Amenaza creible de los compradores de itnegracion vertical hacia atras.
Baja amenaza de la industria de integracion vertical hacia adelante
Baja contribucion de la industria a la calidad/satistaccion de los compradores
Baja fraccion del costo total de los comrpadores contribuido por los competidores.
Importancia de los comrpadores para las utilidades de la idnustria.
Usando analisis de 5 fuerzas.
Evalua cualitativmente rentabilidad de largo plazo.
Cada fuerza se mide: alta, media y baja.
La importancia de cada factor depende de la industria.
El nivel de rentabilidad se obtiene de la intensidad de cada fuerza.
No todos tienen el mismo peso.
Las barreras de entrada estan relacionadas positivamente con la rentabilidad. Las barreras de salida aumentan su riesgo.
Mayor barrera, enos competidores y se acerca a oligipolio. Aumenta rentabiludad.
Oportunidades y amenazas.
Considerar oportunidades, amenazas y los segmentos de la industria (paises vs productos).
Analisis del Medio Interno
Posicion de una organizacion para obtener una ventaja competitiva sostenbile para lgorar rentabilidad superior respecto al resto. Y generar más valor (menos costo o mayor beneficio)
Las fuentes de rentabilidad son la estrucutra de mercado de la industria en que participa, y el valor relativo que crea.
Monopolio: Rentabilidad alta.
Competencia perfecta: Rentabilidad nula.
Menor costo u mayor beneficio: Valor relativo que crea. Afecta rentabilidad.
Creacion de valor
B, maxima cantidad de precio.
P, precio.
C, costo de l firma.
Un bien viable, crea valor i.e. B-C > 0.
Una ventaja competitiva se logra creando más valor relativo.
i.e. Generar un mayor B o un menor C.
La creacion de valor ocurre en la cadena vertical de valor.
Actividades Primarias
Movimiento fisica de las materias primas y productos; produccion de bienes y servicios; así como la comercialización, servicios de psotvente.
Logicstica interna
Operaciones
Logistica Externa
Marketing y ventas
Servicio
ACtividades de apoyo
Soportan primarias y entre si.
Adquisiciones
Desarrollo de tecnología
Gestion de recursos humanos
Infraestructura de la firma
Cadena de valor
Composicion de actividades desempeñadas por la unidad de negocios.
Diagnostica posicion de negocios.
Factores controlables para lograr la superioridad competitiva.
Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total.
Recursos para crear + valor
Conocimiento y reputacion de marca.
Patentes y propiedad intelectual.
Base instalada.
Empleados con conocimiento y experiencia.
Analisis de cadena de valor
Debe realizarse con respecto a cada competidor relevante, e inferir sus fortalezas y debilidades.
Despues el de la organizacion bajo analisis.
Fortaleza
Factor positivo en las actividades de la cadena del valor que es controlable y preenta un desempeño superior a los competidores relevantes.
Debilidad es un factor negativo.
Formulación de la estrategia
Vetnaja competitiva es rentabilidad superios a la industrias.
Dos tipos de fpormas:
- Ventaja en costos y ventaja en beneficios *
Tiene que decidir: Depende del analisis externo e interno.
Construir una ventaja en costo es mejor cuando:
- Economias de escala y alcance
- Producto permite aumentar B
- Commodities
- Alta sensibilidad al precio no estaarn dispuestos a pagar mucho mas por un producto con mayor B.
- El producto es un bien de busqueda y no de experiencia. MEjor oportunidad de diferienciacionl
- Nivel de integracion
- Utilizacion de capacidad instalada
- APrendizaje
- Economias de densidad
- Sinergias dentro de la cadena del valor
- Eficiencia de procesos
Ventaja en beneficio:
- Consumidor dispuesto a pagar sobreprecio.
- Economias de escala y alcance existen y son explotadas x otras firmas.
- PRoducto es bien de experiencia y no de búsqueda.
- Calidad
- Variedad
- Diseño
- Servicios relacionados
- Disponbilidad
- Plazos de entrega
- Señaes de valor
- Reputacion o imagen
La decision implica sus areas funcionales.
Ventaja en costos
Productor estandar o enconomico.
- Economias de escala
- Producir en paises de bajos salarios.
- Tecnlogoia de bajo costo
Remueve los extras de su oferta.
Comparable al comeptidor promedio.
Ventaja en beneficio
Beneficios superiores al segmento objetivo.
Para productos dificiles de estimar su B (autos, cervezas, etc); diferenciacion horiozntal.
Explotacion de ventaja
Depende de elasticidad
Alta elasticidad de demanda
Con ventaja en costos, le conviene reducir precio.
Beneficio, no conbiene subir precios, sino aumentar excedente,
Baja elasticida de demanda
Se explota con mejor margen.
Lider en costo tendra precioaprecido al promedio.
Liden en beneficio mas caro.
Ventaja en beneficios